Главная > Новости > Почитать на выходных: три вдохновляющие истории
Почитать на выходных:  три вдохновляющие истории Почитать на выходных:  три вдохновляющие истории

Почитать на выходных: три вдохновляющие истории

Новости
11.04.2015 0
Как обувь L.L. Bean покорила Америку, почему семейная ссора могла разрушить бизнес с выручкой $4 млрд и что сделало Subway гигантом среди ресторанных сетей... Почитать на выходных:  три вдохновляющие истории

Как обувь L.L. Bean покорила Америку, почему семейная ссора могла разрушить бизнес с выручкой $4 млрд и что сделало Subway гигантом среди ресторанных сетей

Теперь редакция RAU каждые выходные будет выбирать статьи, истории и интервью, которые нам кажутся интересными и многие просто не заметили. Мы публикуем короткие брифы, чтобы было что почитать на выходных.

 

 

 

v1

Калоши на миллиард: как обувь L.L. Bean покорила Америку

Семейная компания из американской глубинки производит обувь для охотников с начала XX века. Почему в очереди за брутальными ботинками стоят 100 000 покупателей?

В мире высокой моды, где вещи производятся небольшими тиражами, нередко случается, что какое-нибудь платье или сумочка становятся столь востребованными, что люди выстраиваются за ними в очередь. Очередь на редкие модели сумок Birkin от Hermès за $70 000 расписана на год вперед.

В прошлом году итальянский кутюрье Фенди выпустил брелок для ключей с лисьим и норковым мехом, представляющий собой шарж на Карла Лагерфельда, и заявил, что в очередь желающих заплатить за нее $1750 записались 600 человек. Представьте, как поразил любителей моды тот факт, что самым востребованным в прошлом году стал предмет стоимостью всего $109, придуманный в простом американском городке Фрипорт в штате Мэн, а не в каком-нибудь ателье Парижа или Милана. В декабре производитель одежды и обуви L.L. Bean объявил, что лист ожидания на его негламурные всепогодные ботинки Bean Boots достиг невероятного размера — 100 000 человек.

Двуцветные ботинки, сочетающие коричневый кожаный верх и темно-серый резиновый низ, всегда были популярны в кампусах университетов Восточного побережья благодаря их долговечности и эстетике, соответствующей образу студента дорогого учебного заведения Новой Англии. Но никто, включая генерального директора L.L. Bean Криса Маккормика не может с точностью сказать, что именно вызвало нынешний бум, в результате которого продажи ботинок выросли на 12,5% — с 400 000 пар в 2013 году до 450 000 пар в прошлом году. Читать далее… 

 

 

Артур против Артура: как семейная ссора могла разрушить бизнес с выручкой $4 млрд

0909 arthur-s-arthur-t-demoulas 1024x576

Конфликт кузенов-совладельцев крупного американского ритейлера Market Basket чуть было не довел компанию до краха. Что помогло враждующим родственникам спасти ситуацию?

Эта история настолько похожа на сказку, словно перо к ней приложил сам Ганс Христиан Андерсен. Если верить прессе, сотрудники Market Basket, вездесущей на северо-востоке США продовольственной розничной сети с выручкой $4,3 млрд, рискуя потерять средства к существованию, устроили забастовку и фактически приостановили работу магазинов — не ради повышения зарплат, а в знак протеста против отставки своего любимого руководителя Артура Т. Демуласа (известного под дружеским прозвищем «Арти»), которого сместил с должности его кузен Артур С. Демулас (ему досталось более зловещее «Артур»). В итоге совет директоров поддался давлению коллектива и согласился на выкуп семейного бизнеса, Арти с триумфом вернулся в кресло руководителя, и все вернулись к работе.

Со стороны похоже на чудо. Жаль, что это чудо — неправда. Да, двоюродные братья-тезки действительно какое-то время находились в состоянии войны друг с другом, сражаясь за контроль над компанией. Да, Арти отстаивал более патерналистский, мягкий по отношению к сотрудникам подход, а Артур выступал на стороне девяти акционеров-членов семьи, которые устали ждать прибыли и были согласны на непопулярные меры экономии. Но на поверку в кузенах, названных в честь их общего деда, обнаруживается больше сходств, чем отличий. По крайней мере, они оба склонны к сутяжничеству и крючкотворству.

Выкуп компании за $1,5 млрд Арти и его партнерами, о котором стороны объявили в конце августа, решит вопрос структуры собственности — если сделка состоится. Пока речь идет лишь о предварительной договоренности. Арти и его фракция могут получить полный контроль надо компанией стоимостью $3 млрд, а у Артура и его блока прибавится денег на счетах. Это завершит десятилетний цикл встречных исков, которые немало способствовали росту благосостояния юристов штата Массачусетс, где находится головной офис Market Basket.

Компромисс дорого обошелся компании. Длившаяся девять недель забастовка сотрудников лишила 71 магазин сети свежих продуктов, из-за чего упущенные продажи достигли $583 млн. Вендоры разорвали отношения с сетью, бренд серьезно пострадал, неразбериха вынудила клиентов уйти к конкурентам из Hannaford, Shaw’s, Wal-Mart и Whole Foods. Читать далее… 

Прибыль или гибель: как Subway стала крупнейшей в мире ресторанной сетью

Фред Делюка открывал первые Subway, будучи студентом колледжа

Правила ведения бизнеса от основателя компании Фреда ДеЛюка

Subway — уникальное явление в мире фастфуда: собственником бренда и франшизной структуры с 1965 года остается партнерство, которое основали Фред ДеЛюка и Питер Бак. Сейчас это самая крупная сеть ресторанов быстрого обслуживания в США и Канаде. В книге «Начни с малого», которая вышла  в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», Фред ДеЛюка (cостояние $2,8 млрд, №551 в глобальном списке Forbes) рассказывает о том, как начать свой бизнес и не отчаиваться перед лицом любых трудностей.

Однажды, через несколько лет после основания Subway, я ехал через Бриджпорт, поглядывая по сторонам в поисках мест для наших закусочных. По пути я заметил объявление о ликвидации W. T. Grant. Я был поражен: W. T. Grant — гигантская сеть универмагов с огромным количеством клиентов, мне никогда не приходило в голову, что компания с миллиардными продажами может выйти из бизнеса. Как это?

Я был еще очень молод, учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер не играет роли. Чтобы остаться в деле, вы должны быть прибыльными. К этому стремится любой предприниматель, но не всегда понятно, как это сделать.

Мы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, каждая из которых важна. Но не понимая приоритетов, человек может уделить основное внимание не тем вопросам.

Раньше я не рассказывал, что научился увеличивать продажи и снижать затраты несколько неожиданным способом. Солнечным летним утром 1967 года, когда мне было девятнадцать и я ездил между точками Subway — в то время их было четыре,  мой автомобиль внезапно сломался на оживленной улице в Бриджпорте. Моей бежевой машине Rambler 1960 года выпуска, на которой раньше ездил отец, требовался генератор, а у меня не было денег купить его и заплатить за ремонт. Поэтому я решил поехать автостопом в Милфорд, где в то время находилась свалка. Я полагал, что смогу купить подержанный генератор, а затем убедить друга его поставить.

На Бостон-авеню в Бриджпорте меня подобрал парень приблизительно моего возраста, который тоже ехал на свалку.

Когда мы, болтая, проезжали Стратфорд, этот парень вдруг указал на закусочную Subway на Барнум-авеню и сказал: «Здесь можно отлично поесть».

Он ничего не знал обо мне, кроме имени, так что на меня произвело впечатление, что из всех закусочных, которые мы проезжали, он указал на мою.

— А что тебе там нравится? — спросил я, пытаясь скрыть гордость.

— Ну, — сказал он, — потрясающие бутерброды. А содовая бесплатно.

— Как это? — спросил я, уже не чувствуя особой гордости.

— Ну, ты идешь с другом и заказываешь. Пока парень за прилавком поворачивается спиной и делает бутерброды, твой приятель открывает холодильник, берет упаковку содовой и смывается. Ничего сложного.

Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню.

Внезапно у меня в голове словно вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем.

Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Но как это исправить? Читать далее

 

 

comments powered by HyperComments
Сделано с Разработал AlexCSS